[신문과방송] 언론사 개발자가 말하는 디지털화 현주소 : ‘돈 먹는 하마’ 인식에 ‘디지털’은 뒷전

2014년 뉴욕타임스의 ‘혁신’ 보고서가 유출됐다. 국내 많은 언론사들이 한글 번역본이 나오기도 전에 ‘혁신’ 보고서를 구해 읽었고, ‘우리도 이 방향으로 가야만 한다’고 입을 모아 이야기했다.

4년이 흘렀다. 우리 언론은 과연 혁신했을까. ‘디지털 퍼스트(Digital First).’ 그 외침대로 한국 언론은 디지털화에 성공했을까.

월간 신문과 방송은 언론사 디지털 개발 실무진의 입을 통해 한국 언론의 디지털화 현주소와 앞으로의 과제를 진단해보기로 했다.

8월 7일과 10일 두 차례에 걸쳐 두 명씩 총 네 명의 개발자와 인터뷰를 진행했다.

참석한 이들은 언론사 디지털 부문에서 짧게는 10년, 길게는 20년간 종사한 실무진이다. 언론사 내부의 민감한 이야기가 포함돼 있어 인터뷰 참여자들의 이름은 익명으로 처리했다.

 

 

구체적 목표가 없는 디지털 혁신

한국 언론의 디지털화가 어디까지 진행됐는지 계량화하기는 매우 어려운 일이다. 개발자 수 또는 개발과 관련한 언론사 내부의 조직 구성을 분석하는 것이 한 방법이 될 수 있으나 인터뷰로는 힘들다. 그래서 ‘언론사 내에서 디지털부서가 가지는 결정권이 어느 정도’인지 개발자들의 주관적 판단을 물어보기로 했다. 개발자의 대답을 들어보자.

 

・ 언론사 내에서 ‘디지털’이 가지는 결정권은 10% 미만이다. 기사가 생산되는 과정에서 IT부서의 의견이 받아들여지는 구조가 아니다. 디지털이 필요한 경우는 기사 작성이 이뤄지고 난 이후다. 예를 들어 ‘기사 배포를 할 때 어떻게 치장해달라’, ‘내 기사를 홈페이지 메인에 배치해달라’, ‘SNS에 넣어달라’는 요청이 있을 뿐, 기자와 디지털부서 간 ‘협업’이라는 개념이 성립하지 않는다.(개발자 D)

・ 내부 설득이 참 어렵다. 한 언론사를 디지털화하기 위해선 변화를 위한 촉매제가 필요하고, 그 촉매제는 IT부서가 될 수 있다고 생각한다. 하지만 언론사는 IT부서를 ‘돈만 쓰는 부서’로 생각한다. IT부서에서 어떤 일이 일어나는지 모르고, 소통도 안 되고, 그래서 결과물은 안 나오는 부서라고 치부한다. 그러다 보니 디지털부서의 장도 기피 직책이 된다. IT부서에서 바뀌어야 한다고 말하면, ‘되겠어?’란 말이 먼저 나온다.(개발자 A)

・ 언론사에 들어와서 가장 놀란 것은 취재기자가 디자인, 사진을 컨펌한다는 것이었다. 편집국장이 이 분야 전문가가 아닌데, 왜 컨펌을 하는가? 그날 기사의 메시지나 전반적인 내용은 편집국장이 결정하면 되지만, 그에 맞춰 사진을 선택하는 권한은 사진부에 있어야 하는 것이 맞다. 디자인도 마찬가지다. 이런 (펜의 권력이 모든 것을 결정하는) 문화가 디지털, 마케팅까지 뿌리 깊게 퍼져 있다.(개발자 B)

 

뉴욕타임스 ‘혁신’ 보고서를 돌려 읽으며 ‘디지털 퍼스트’를 외치던 언론사였다. 하지만 왜 정작 IT부서는 아직도 찬밥신세일까? 디지털 퍼스트가 아닌 ‘디지털 라스트(digital last)’가 될 수밖에 없는 이유가 있는 것일까.

 

・ (디지털화가) ‘돈’이 되지 않기 때문이다. 비즈니스 모델이 명확하지 않으니 목표도 없다. 디지털을 통해 돈을 버는 방법은 크게 두 가지다. 하나는 유료화, 또 하나는 광고다. 유료화는 한국 시장에서는 힘들다고 본다. 광고의 경우, 네이버가 디지털 광고 시장을 왜곡했다. 광고 단가가 매우 저렴해 결국 언론사는 광고를 덕지덕지 붙이는 방법을 택했다. ‘디지털 혁신’을 하더라도 최소한의 돈은 벌어야 하는데, 돈을 버는 구조가 막혀 있다. 반면 신문은 아직까지는 돈이 된다. 돈이 만들어지는 구조가 있다. 하지만 디지털은? 디지털에 투자하고 3~4년 성과를 기다려도 나올 게 없다. CEO는 딱 한 가지 물어볼 것이다. 그래서 돈은 벌었는가? 할 말이 없다.(개발자 B)

 

‘어떻게 돈을 벌겠다’는 구체적인 목표가 없으면, 디지털 혁신을 추진할 구성원들도 혼란스러워지기 마련이다. 공통된 목표, 일관된 목표가 없으니 디지털 혁신을 해석하는 방법도 제각각이다. ‘불협화음’의 상황이다. 다른 개발자의 말을 들어보자.

 

・ 디지털 혁신을 해야 한다는 당위성은 있지만 구체적인 목표가 없다. 우선 디지털 혁신을 바라보는 이해관계를 일치시키기 어렵다. 예를 들어 A부서는 디지털 혁신을 하면 디지털 광고가 200% 성장한다고 생각한다. B부서는 찌그러져가는 신문 부수를 방어하면서, 디지털 상품을 패키지로 엮으면 영업 실적이 오를 것이라 생각한다. C부서는 ‘내가 쓴 기사가 더 유통되겠지’ 하고, D부서는 경영합리화(비용 감소)가 될 것이라 생각한다. 이렇게 목표가 다르면 충돌이 발생하기 마련이다. 광고국이 가져온 디지털 광고를 기사에 삽입 광고로 넣어야 하는데, 편집국에선 기사 가독성이 떨어진다고 광고를 반대하는 사례가 생기곤 한다. 결국 디지털 혁신의 목표점을 일치시키는 것이 가장 중요한 작업일 것이다.(개발자 A)

 

결국 언론사는 ‘왜 디지털 혁신을 해야 하는가’에 대해 진지하게 고민해본 적이 없다는 얘기다. 단지 종이신문에서는 더 이상 비즈니스 모델이 나오지 않을 것이기 때문에 ‘우리는 디지털 혁신을 해야 할 것 같다’고 말할 뿐이다. 구체적인 목표가 없는 디지털 혁신은 방향의 비일관성을 낳고, 결국 수년간 공들인 전략도 무의미하게 만든다. 개발자들은 명확하지는 않아도, 일치된 ‘담론’과 ‘목표’라도 제시해달라고 입을 모았다.

 

개발 인력도 없고 처우도 형편없고

개발자들은 ‘인력난’을 또 다른 문제로 꼽았다. 보통 ‘개발자’라고 합쳐서 부르지만, 자세히 보면 이들의 업무도 세분화돼 있다. 크게 보면 ‘유통’과 ‘콘텐츠 제작’ 두 분야로 나눌 수 있는데, 유통 안에서도 자체 서비스, CMS, 채널 관리 등 업무가 나뉜다. 기기와 채널이 다변화되다 보니 서비스도 ‘모바일’과 ‘PC’로 나뉘고, 채널도 플랫폼별로 대응해야 한다. 이렇게 많은 업무가 있는 것에 비해 보충되는 인력은 터무니없다.

 

・ (인력이) 턱없이 부족하다. 그럼에도 언론사는 인력 충원은 하지 않고, 15년 전 PC밖에 없던 시절에 입사한 개발자에게 갑자기 모바일, 소셜 채널 유통관리, 벌크(bulk) 채널 관리, 콘텐츠 제작까지 하라고 요구한다. 또 개발자들이 일을 하지 않는다고 말하는데, 개발자들이 뒤에서 하는 일이 굉장히 많다. 그들이 알지 못할 뿐이다. 야근도 많이 한다.(개발자 C)

・ 콘텐츠 제작 부문에서는 개발자 인력이 거의 없다. 사실 콘텐츠 제작의 경우, 네이버 등 다른 회사가 갖지 못하는 언론사의 강점이 될 수 있는 분야다. 하지만 언론사 내부에서는 이 분야를 가장 간과한다. 최근에는 저비용, 쉬운 생산을 이유로 카드뉴스를 찍어냈다. 하지만 실제 기자가 원하는 것은 제작과 기획단계에서 디지털 기술을 활용하는 것이다. 예를 들어 몇 십만 건의 데이터를 분석해 어떠한 이야기가 나오는지 확인하고 싶어 한다. 데이터가 쏟아지는 세상에서 가장 필요한 것이기도 하다. 하지만 이러한 작업을 할 수 있는 개발자 인력이 전무한 상황이다.(개발자 D)

 

개발자 인원이 부족한 것도 문제지만, 개발자가 기술력을 키울 수 있는 환경을 언론사가 만들어 주지 못하는 점도 문제다. 개발자들에게 언론사는 매력적인 직장이 아니다. 할 수 있는 일도 한정돼 있을 뿐만 아니라 처우도 마땅치 않다. 시간이 흐를수록 그 결과는 결국 ‘디지털 경쟁력 부재’로 나타나기 마련이다.

 

・ 개발자들에게 카카오, 언론사 중에 일할 곳을 선택하라고 하면 거의 모두가 카카오를 선택할 것이다. 개발자 입장에서 언론사에 있으면 ‘뭔가 비전이 있겠다’, ‘ 내가 여기서 해볼 수 있는 것이 많겠구나’란 생각을 하기 힘들다. 회사에서 개발자가 하는 일을 ‘알아준다’는 느낌을 줘야 하는데, 그렇지 않다. 회사에서 개발자의 처우와 기회 등을 끊임없이 고민할 필요가 있다.(개발자 C)

・ ‘디지털’은 길게 봐도 20년 남짓 되었으며 아직 한 세대가 끝나지도 않은 시장이다. 사람에 비유하면 아직 성년도 안 된 유아기, 청소년이라 할 수 있다. 언론사는 이들 청년을 어떻게 성장시킬 것인지 고민하지 않는다. 디지털 인력을 당해 연도의 ‘비용’으로 생각하고, 비정규직과 같은 형식으로 고용한다. 하지만 이들이 2년 뒤 회사를 나가면, 언론사는 그간 이들이 쌓아온 역량을 ‘내재화’하지 못한다. 특정 디지털 분야에 있어 언론사들은 매년 2년 전으로 돌아가는 셈이다. 10년 전에도 디지털은 존재했으나 아직도 언론사가 디지털화되지 않은 이유다.(개발자 D)

 

물론 이 같은 논의가 ‘개발자의 수를 무작정 늘려야 한다’는 결론을 내리자는 이야기는 아니다. 개발 인력을 늘리고 투자를 하는 데도 전략이 필요하다. ‘다른 언론사가 이만큼 했으니, 우리도 이만큼은 해야 해’라고 하는 것은 순진한 접근일 수 있다는 것이다. 언론사는 목적에 따라 어떤 기술에 투자할 것인지 고민해봐야 한다.

 

・ 적정 규모의 개발자는 과연 몇 명일까. 아직 성공한 모델이 없어 단정할 수는 없지만, 기술을 바라보는 관점에 따라 달라질 것 같다. 뉴스 유료화 목적에서 콘텐츠를 예쁘게 보여주기 위한 기술을 추구한다고 하면, 편집국과 기술 인력이 만날 것이다. 그보다 뉴스의 품질을 높이겠다고 하면 텍스트가 중요하기 때문에 기술이 그렇게 필요하지 않다. 예를 들어 좋은 기사가 있어 이를 페이스북에 유통하려고 하면, 페이스북 노출에 돈을 더 쓰면 된다. 그 후 콘텐츠 유통에 대한 데이터를 분석해서 공급 전략을 세우는 방식이 가능할 것이다. 이처럼 각 언론사가 무엇을 하고자 하느냐에 따라 투입되는 개발자 수와 투자 정도가 정해져야 하지 않을까 싶다.(개발자 B)

・ 잘 모르는 분들은 개발자가 다 하는 줄 안다. 개발도 스펙트럼이 넓다. 콘텐츠를 유통시키는 기술력을 높이고자 하면 서버개발팀은 필요 없다. 퍼블리셔나 디자이너만 있으면 충분하다. 서버 단계에서 데이터까지 측정하며 체계적으로 빅데이터를 쌓겠다고 하면 스펙트럼은 이동된다. 이렇듯 회사에서 원하는 방향에 맞게 인력 충원이 이뤄져야 한다. ‘워싱턴포스트는 이 정도야, 우리는 어떡하지’란 현재 언론사의 접근방식은 잘못됐다고 할 수 있다.(개발자 A)

 

지금 당장 필요한 건 ‘데이터 분석’

개발자들은 언론사 디지털 분야에서 가장 필요한 혁신이 무엇이라고 생각할까? 즉 세분화된 디지털 영역 중에서도 선투자를 해야 할 분야가 무엇일까? 어느 정도 일치된 답변을 들었다. 바로 ‘데이터 분석’이다. 기사가 어디로 유통되며, 어떤 사람이 기사를 보는지 데이터를 확보해 이에 따라서 콘텐츠 제작·유통 등과 관련한 의사결정이 이뤄지는 구조를 마련해야 한다는 것이다.

 

・ 데이터 분석은 국내 언론사들이 가장 먼저 챙겨야 할 영역이라고 생각한다. 어떻게 보면 콘텐츠 제작에 대한 투자보다 우선돼야 한다. 우리 회사에서도 몇 년 전부터 서버를 따로 두고 온갖 데이터를 수집하기 시작했다. 기자가 내 기사가 어디까지 유통되고, 어떤 사람들이 보고 있는지 모두 알 수 있게끔 시스템을 갖췄다. 데이터 분석 결과에 기반해 첫 화면에 게재할 기사를 결정하는 등 의사결정 구조도 만들려고 한다. 물론 내부 구성원의 거부가 심했지만, 꿋꿋하게 이러한 환경을 만들어나가려 노력하고 있다.(개발자 C)

・ 일반 기업에서는 대부분 경영자가 중요한 판단을 내리기 위해 데이터를 활용한다. 언론사는 어떠한가. ‘내가 해봐서 아는데’라며 감으로 결정하는 경우가 많다. 문제는, 옳지 못한 결정이 있을 때 이에 대한 거부권을 가지지 못한다는 것이다. 맞는 방향이 아니면 ‘아니다’라고 말할 수 있는 근거, ‘데이터’가 쌓여야 한다. 하지만 언론사는 그러한 문화가 두려워 (데이터 분석에 대한 투자를) 안 할지도 모르겠다.(개발자 D)

・ 데이터 분석은 언론사가 가장 취약한 분야임과 동시에 가장 공격적으로 준비해야 할 분야다. 디지털로 성공하려면, 독자 맞춤형과 개인화 등으로 나아가기 위해서는 독자를 먼저 제대로 이해해야 한다. 물론 ‘감’으로 독자를 파악할 수 있고, 데이터를 보지 않더라도 감이 맞아떨어지는 부분이 있을 수는 있다. 하지만 그것이 지속 가능할까. 시스템은 데스크와 기자들의 높은 통찰력을 이길 수는 없지만, 통찰력을 규칙화해 항상 일정한 질을 유지하게 하는 장점이 있다.(개발자 A)

 

하지만 결국 중요한 것은 ‘데이터 분석’에 투자하는 것을 넘어서, 데이터 분석에 근거한 판단을 내릴 수 있는 환경을 만드는 것이다. 시스템이 아무리 좋아도 그것을 쓰지 않으면 무용지물이다. 그러나 데이터 분석에 근거한 의사결정을 내릴 수 있도록 구조를 만든다는 것이 그리 쉬운 일만은 아니다. 데이터가 모든 것을 곧바로 해결해주지는 않기 때문이다. 변화에는 시간이 필요한데 의사 결정권자들은 이를 기다려주지 않고, 결국 다시 제자리로 돌아가는 상황이 반복된다. 한 개발자의 말을 들어보자.

 

・ 언론사는 늙어가는 신문이 고민이다. 인터넷 독자를 젊은 층으로 바꾸고 싶어 한다. 모든 신문사의 숙제일 것이다. 그래서 데이터를 바탕으로 20~30대가 좋아할 만한 기사를 톱으로 내걸었다. 하지만 20~30대 독자를 끌어모으면 전체 페이지뷰가 떨어지는 현상이 발생한다. 주구장창 50대만 보는 콘텐츠를 내보내던 언론사의 콘텐츠가 갑자기 달라지니 페이지뷰가 떨어지는 건 당연하다. 의사결정권자들은 다음 날 바로 개발팀에 전화해 ‘왜 페이지뷰가 떨어졌느냐’고 닦달한다. 참지 못한다. 기다려주지 않는 것이다. 아마 일주일도 못 기다릴 것이다. 데이터 분석보다 더 중요한 것은, 데이터에 근거해 의사결정을 하되 목표치(지표)를 명확히 제시하고 천천히 변화하는 것을 기다려주는 것이다. ‘지금 이 방향이 맞다’, ‘이 지표대로 따라가야 한다’, ‘이 지표를 맞추기 위해 노력해야 한다’는 분위기가 만들어질 수 있도록 인식의 전환이 필요하다는 말이다.(개발자 B)

 

데이터 분석이 지닐 수 있는 ‘왜곡성’도 유념해야 할 부분이다. 데이터를 분석해 결과를 찾는 것도 결국 사람이 하는 일이므로 주관과 판단이 개입될 수밖에 없다.

 

・ ‘데이터가 무조건 맞다’는 것은 아니다. 데이터를 분석해 선별적으로 취합하게 되면 내가 원하는 대로 결과를 도출할 수 있다. 디지털화 시대에 중요해진 데이터만큼이나 ‘데이터 왜곡성’도 항상 경계할 필요가 있다.(개발자 B)

・ 100% 신뢰할 수 있는 데이터는 없다. 따라서 이를 기반으로 측정하고 반응하고 다시 평가하는 프로세스가 굉장히 중요하다.(개발자 A)

 

디지털화를 위한 과제

그렇다면 언론사가 디지털화하기 위해선 어떠한 조건이 필요할까? 개발자들의 의견을 종합해보면 크게 세 가지로 정리할 수 있다. 첫째 경영진의 의지와 기다림, 둘째 내부 구성원들의 인식 변화, 셋째 개발자를 위한 재교육 프로그램이다.

 

먼저 ‘경영진의 의지와 기다림’ 측면을 살펴보자. 개발자들은 경영진의 꾸준한 지지를 ‘지속 가능한 디지털화’를 위한 선결과제로 봤다. 디지털은 단기적인 성과를 낼 수 없는 탓에 언론사가 쉽게 포기하고 마는 분야다. 그 결과 디지털화를 시늉만 하고 다시 원점으로 돌아가는 일이 반복된다. 원점으로 돌아가지 않으려면 경영진의, 회사 차원의 강력한 ‘기다림의 의지’가 필요하다.

 

・ 경영진의 의지가 중요하다. 조직이 바뀌기 위해서는 회사 윗선의 일관된 메시지가 있어야 한다. 그래야 조직 내부에서도 ‘저러다 말겠지’ 하는 생각이 사라지고, 디지털 전환 과정에서 생길 수밖에 없는 마찰 시에도 IT부서가 보호받을 수 있다.(개발자 C)

・ 디지털로 나아가기 위해 기업 경영의 프로세스 혁신(PI‧Process Innovation)이 있어야 한다. 하지만 예산이나 인사 등 예전의 제도가 디지털화를 잡아당기는 중력처럼 작용하곤 했다. 수많은 혁신단과 TF가 있었지만 전혀 영향을 주지 못하고 다시 원래 체제로 돌아갔다. 경영진 또한 단기 경영 성과에 집중한다. 디지털 분야뿐만 아니라, 다른 분야에서도 전략적인 사고방식을 찾아보기 힘들다.(개발자 D)

・ 디지털의 결과물은 10년 뒤에야 나온다. 디지털에 대한 경험과 조직의 힘을 만들어내는 시간이 약 10년 정도다. 하지만 한국의 다른 기업들도 그렇겠지만 언론사는 그 기간을 기다려주지 않는다. 많이 기다려봐야 2~3년이다. 그 기간이 넘어가면 분명 조직적인 반발이 있다. 그래서 한국 언론의 디지털화는 항상 지속 가능한 형태로 나아가지 못했다.(개발자 B)

 

둘째, 내부 구성원들의 인식 변화다. 내부 구성원들 입장에선 IT부서가 블랙박스다. 그들이 무엇을 하는지 잘 알지 못하고, 그래서 앞서 한 개발자가 언급했듯 ‘돈만 쓰는 부서’란 인식이 생기기도 한다. 이러한 인식을 바꾸고, 구성원들 간 상호신뢰를 쌓아나가는 길이 언론사 디지털화를 위한 첫 시작일 것이다.

 

・ 편집국 쪽에서 개발팀에 짧은 시간 내에 사이트를 만들어달라고 요청하곤 한다. 하지만 사이트를 설계하고, 스토리보드 만들고, 인프라를 구성하고, 모바일로도 구현할 것인지 논의하는 데만 최소 2주가 걸린다. 비IT직군과 IT직군이 디지털을 바라보는 감성적인 EQ는 똑같을 것이다. 디지털이 필요하다는 감성은 있다. 하지만 IQ의 수준 차이가 엄청나다. 이 수준을 맞추려는 노력이 필요하다. 우리 부서도 관심 있는 기자에게 디지털 교육을 하는 등 다양한 노력을 하려고 한다.(개발자 A)

・ 쌍욕을 다 먹는다. 문제가 생기면 개발 실무자들이 직접적으로 기자의 비난을 듣는 일이 많다. 디지털과 기자직군 간의 인적‧업무적 네트워크가 없다 보니 생기는 문제다. 약간의 이슈만 생겨도, 원인과 배경에 상관없이 일방적으로 IT부서가 욕을 먹는다. 서로 알아보고 이해하려는 창구도 없고, 굳이 알고 싶지 않은 양쪽의 애매한 관계 때문에 발생하는 현상이다.(개발자 C)

 

디지털 부서와의 협업으로 기자가 자연스레 디지털 마인드를 가지는 경우도 있다. 디지털을 경험해봐야 ‘디지털화가 필요하구나’라는 인식이 생길 수 있는 것이다. 여기 기자와 개발자의 재미있는 협업 사례가 있다.

 

25년 차 취재기자와 2년간 함께 작업한 적이 있다. 처음엔 기자가 자꾸 과거의 방식을 요구했다. 디지털에는 디지털에 맞는 방식이 있는데, 그분은 그것을 아예 무시했다. 그래서 ‘그렇게 하시면 안 된다’고 했다. 그리고 ‘이것을 그려달라’가 아니라 ‘어떻게 표현해야 됩니까’라고 의견을 물어야 한다고 했다. 그랬더니 그 기자가 화를 냈다. 그러던 분이 1년이 지나자 완전히 디지털 마인드로 바뀌었다. 단신과 인터넷 기사로만 나가던 본인의 글이 인터넷TV로도 나가고 디지털 콘텐츠로 바뀌는 모습에 ‘이것이 디지털이구나’라고 깨달은 것이다. 지금은 완전히 디지털 전도사가 됐다. 가장 아날로그적인 취재기자도 본인의 기사를 받쳐줄 인포그래픽 디자이너, 개발자, 분석가가 있으면 가장 디지털화된 기사를 만들어낼 수 있다. 결국 ‘닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐’의 문제다. 기자가 디지털에 노출될 수 있도록 언론사가 전향적으로 기회를 만들어준다면, 연차 높은 또는 아날로그적인 기자도 디지털에 잘 적응할 수 있다. 디지털을 경험한 기자는 ‘디지털이 할 만하다’고 이야기할 것이다.(개발자 D)

 

개발자들은 디지털화를 위한 세 번째 조건으로 ‘개발자 재교육’을 꼽았다. ‘한국언론진흥재단만 해도 기자를 위한 교육 프로그램은 많지만 개발자, 디자이너를 위한 프로그램은 제공하지 않는다’는 지적이 나올 정도로, 개발자를 위한 재교육 시스템은 전무하다시피 하다. 개발자가 계속 일하고 성장할 수 있는 환경을 만들어나가야 한다는 측면에서 언론사 개발자를 위한 재교육은 필요하다.

 

・ 언론인이라고 부르면 기자, PD다. 언론사 안에 수많은 사람들이 일하고 있는데 기획자, 개발자, 디자이너들은 전혀 신경 쓰지 않는다. 한국언론진흥재단에도 디플로마 등 많은 교육 과정이 있는데, 개발자와 디자이너를 위한 교육은 없다. 물론 개발자를 위한 교육이 어떠한 방식으로 이뤄져야 할지는 좀 더 고민할 필요가 있다. 개발자 커뮤니티를 만들어 재단에서 스터디를 지원하는 등 개발자 네트워크를 만들고 재교육도 하는 방법을 생각해볼 수 있겠다.(개발자 C)

・ 물이 고이면 썩는다. 계속 그 자리에만 있으면 수동적으로 대처할 수밖에 없는 상황이 만들어지는 건 당연하다. 그래서 재교육이 필요하다. 다만 한국언론진흥재단에서 개발자 교육을 기획해 IT, 데이터 사이언스와 같은 전문적이고 새로운 기술까지 다루는 것에 대해선 회의적이다. 전문기관에 교육을 위탁하는 형태는 어떨까. 국내뿐 아니라 해외 대학이나 기관의 데이터 사이언스 커리큘럼을 연결해줄 수 있지 않을까. 또한 견문을 높이기 위해 개발자를 위한 컨퍼런스 지원 등도 신경을 쓰면 좋겠다.(개발자 B)

 

 

꼬리의 외로운 싸움이 되지 않도록

“꼬리가 몸통을 흔드는 격입니다.” 인터뷰에 참여한 한 개발자가 남긴 말이다. IT부서가 아무도 지지하지 않는 ‘디지털화’란 싸움을 계속하고 있고, 그래서 꼬리(IT부서)가 몸통(언론사)을 흔들다가 골절 나게 생겼단다. 언론사 모두 ‘디지털 혁신’을 외치고 있지만, 언론사 내부에서는 누구 하나 키를 쥐고 나서려는 사람이 없다. 디지털 혁신과 관련해 국장은 ‘CEO가 바뀌어야 한다’, 부장은 ‘국장이 바뀌어야 한다’, 사원은 ‘윗사람이 바뀌어 한다’고 말잔치만 벌이는 상황이다.

 

남이 아닌 ‘내’가 바뀌어야 한다. 더 이상 디지털화가 ‘꼬리(IT부서)의 외로운 싸움’이 되지 않도록 함께 머리 싸매고 고민해야 한다. 결국 사람들이 뉴스를 디지털로 소비하는 디지털이 중심인 시대는 앞으로 닥칠 이야기가 아니라 이미 우리가 겪고 있는 현실이기 때문이다. ‘디지털 시대에 어떻게 생존할 것인가’에 대한 고민을 단지 IT부서에만 맡겨서 언론사가 변화하는 시대에 적응할 수 있을까.

 

・ 언론이 중요한 역할을 할 수 있는데 디지털에 밀려 그 역할이 축소되는 것이 안타깝다. 사실 디지털은 못 받아 들일 것도 아니다. 언론사의 경영진과 구성원이 생각을 바꾸면 여전히 대응할 만한 것이다. 디지털은 무서워할 존재가 아님을 알아달라.(개발자 D)

 

 

 

출처 : http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=kpfjra_&logNo=221352175359&redirect=Dlog